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高宽深思维模式
——《互联网时代的方法论•高宽深思维模式》导读之七十五
由陆天然、叶舟、胡均亮合著、国务院研究室中国言实出版社出版发行的《互联网时代方法论丛书》第二卷《互联网时代的方法论•高宽深思维模式》一书指出， 我们的精力和能力是有限的，不可能得到所有想要得到的东西。只有懂得限制的人，才能得到该得到的更适合自己的东西。 只放一只羊 一群乌鸦想彻底改变自己的坏形象，它们梦想成为鹰。一只乌鸦前去观察鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“不多不少，老鹰孵卵花了整整30天。毫无疑问，这是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”于是，乌鸦们孵卵也用去整整30天。一只乌鸦前去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞。这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”于是，大大小小的乌鸦们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，乌鸦们也没有一只飞到那么高的位置。乌鸦还是乌鸦，它们到死也没改变。 中国的组织有些时候也犯了和这些乌鸦一样的毛病。在看到“通用电气”这只鹰时，都梦想自己能成为那样的巨无霸，从而盲目模仿。有的组织如这个故事中的乌鸦般累死过去，如德隆；有的组织及时收手，安分做优秀的自己，如联想和希望。我以为，与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如正确认识自己的能力，去做一只优秀的“乌鸦”。 组织发展之初，只有一个目标，那就是如何生存下去。那时心无旁骛，兢兢业业，一条道走下去。可是成功之后，钱一多点，想法就多了，问题就来了。钱是人胆，有了钱就认为自己无所不能，看到什么赚钱就想干什么，看到别人赚了钱就想着自己一定赚得到。于是大做加法，盲目冒进。殊不知在市场竞争越来越恶劣的时代，市场分工只有越来越细，越来越专业化。 世界经济一体化的本质是全球范围内的深度分工，深度分工就要求组织深度专业化。每个组织为全世界做一点点，集中精力做好一种产品，才能做到世界前几名，才有资格参与国际分工。 经济学的开山鼻祖亚当·斯密的首要观点就是分工，讲专业化分工如何发展。市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争。国际上许多优秀大组织都是上百年专注于一个领域，把自己的产品做细、做精、做透，然后再涉足相关领域。而不是到处插手，盲目多元化。 在我看来，一个组织最难的不是如何挣钱，而是如何花钱；不是如何进，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做减法。我在商海10多年，眼看着一些人迅速崛起，又眼看着他们轰然倒下，引用一段话来说就是：“眼看它起高楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了！” 三九集团缘何失败？多元化盲目扩张，陷入资金无底洞！ 山西鑫龙实业集团缘何失败？陷入盲目多元化陷阱！ 恒基伟业缘何陷入亏损？盲目投资与主业无关的领域，致使利润严重缩水！ 德隆系的崩盘，格林科尔系的散架，都成了业内的反面教材。 “大智知止，小智惟谋，智有穷而道无尽哉。”中国古人早已用他们的智慧总结出了千古名言。如果我们的组织家都能及时“知止”，在组织经营的进退取舍中，一定能摆脱只有三五年时限的宿命。 聚焦的前提是找到核心业务，只有找到核心业务，才能形成核心价值，才能在最短的时间里形成战斗力和品牌张力。如果个人或企业想骑上一匹快速、高效、有使命的战马，就需要立刻展开聚焦行动，就得立即做减法。 聚焦意味着削减，意味着舍弃，也意味着重新定位。IBM一次次出售非核心业务，正说明了回归核心是多么的重要。万科、海尔、联想、美的的成功，莫不是一次次聚焦的结果。凡客2013年的回归，也说明：聚焦才是王道。 总之，在扁平化的世界里，包打天下的神话不可复制。因此，多元化的组织，特别是包打天下的组织要做减法。要做三个减法： 其一个是产业的减法，把多产业减到少产业；其二是环节的减法，把多环节减到少环节；其三是产品线的减法，把多产品线减到最有优势的产品线。或许专做某一种产品，甚至产品的某一个环节，更能做出优势。 从起点到终点，可能有多种路径，除了直线回归外，还有不脱离原点的方式，这一点，对组织来说，就是核心生存，专业化生存。正如十个指头不如一个拳头的力量强大一样的道理，多元化经营不如专业化经营。 不管组织实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都是第一重要的任务。麦肯锡咨询公司曾经做过一个研究，通过对412家组织进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。 如果仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。 任何一个组织在实现多元化之前，都应该首先在内部实施“归核战略”。集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，千万不能轻举妄动。 归核战略要做两个方面： 第一要有强大的核心能力。有了核心能力才有核心主业。核心主业就是组织的重心。重心不“重”，组织的根基就不稳；没有核心主业，组织就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。一个组织要想在变幻莫测的市场竞争中站稳脚跟、不断发展，必须有自己的核心主业。 第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是组织实行相关多元化战略的关键或前期工作。组织在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其结局必然是失败。 那么，如何判定核心业务呢？为了弄清楚组织的核心业务，组织管理者需要弄清以下五个问题： 忠诚度高的、最有可能使你的组织赢利的客户；你的组织独有的和最具战略意义的能力；你的组织最重要的产品；你最重要的销售渠道；具有重要战略意义的资产（如专利、商标权、在网络中控一制地位）。 弄清了以上五个问题，也就弄清了组织的核心业务。
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发表于 2016-7-5 11:21
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发表于 2016-7-5 11:21
