乔诺商学院:如何实现以客户为中心

xbsgs · 发表于 2016-12-10 23:39

我想要做好三方面的工作:

第一、重拾以客户为中心的价值观。

2B们非常需要认真的做出来，重新去思考他们共同的客户是谁，他们需要重新检讨和反思过去的产业链和营业模式，重新去挖掘真正的客户需求到底是什么。这时候他们会发现客户的要求必须是2B共同协作、合作才能实现的。

比如说客户会要求原厂提供更好的产品、技术和服务、供应链，但是客户同时也要求经销商、代理商提供更好的销售、现场服务和支持。我想这些都意味着客户的需求升级，带来2B必须采用团队与合作的方式，才能共生共存。

要实现一路向C的变革，首先是2B要坐下来停止博弈，大家共同来思考，只有双方的共同协作，深度的合作，团队，才能去面对C端的高要求。这时候以C的需求为导向，大家分析各自的工作强项和服务重点，共同形成以C为中心的管理模式和商业模式。在开展这个商业模式中，我们要放弃盈利模式的字面方式，我们要停止谈盈利，我们要更多谈如何为C端创造价值，如何让客户成功。

那么这是非常具体的，对今天中国移动，对今天华为来说，意味着华为要去思考如何让运营商活下来。对于今天的天猫来说，也就意味着如何让小商家，让客户更满意。对于国美来说，如何提高更好的服务，让客户获得更高的价值。对于饲料企业集团来说，意味着如何让农奴赚钱致富。对于服务行业来说，意味着如何让用户更加美丽。

第二、在共同的价值观下一起来思考如何实现B2B到以C为中心的改革路径。

这个核心的改革路径，就是建立以客户为中心的流程与组织，核心本质就是打破公司与公司之间的利益，打破公司内部门与部门之间的利益，共同面向客户。

首先以客户为中心思考我们用什么样的，更加快速，更加便宜、容易的流程去满足客户要求。我们要改变原有的公司利益思维和部门利益思维，共同导向流程思维，以最快速简洁的流程满足客户要求，这个流程一定要从C端出发，来穿越B2B的整个全过程，来实现流程对公司的穿越和对公司内容。在以C为中心的快速的流程穿越下，我们就可以重新去定位B2B之间的责任和工作要求，哪一些在经销商、代理商层面能够搞定的，我们要积极的授权、赋权，哪一些必须到厂家的，厂家要勇敢的承担责任。

我们共同构成跨部门团队，一起来为C端进行服务。我想这是最根本的以客户为中心的业务流程的变革，这个变革显然也同样带来了组织变革，这个组织变革的核心就是忘记公司，忘记部门，我们以岗位为中心，建立岗位和岗位之间的连接关系，我们共同来去支撑以C为中心的流程。不管是经销商提供的岗位，还是原厂提供的岗位，都是在以客户服务的流程中的一个环节而已，这样我们共同以客户为导向，实现了岗位和岗位之间的连接，实现了整个组织的一种贯通。

第三、重新以流程为导向去分配C和B之间的利益关系。

最终我们必须去谈B和B之间如何来分脏、分配与激励。这个逻辑过去是非常是可以获得产业内更多的利益，谁垄断，谁更加获得利益。我想未来不是，未来是我们要重新去评估在流程服务客户中的岗位的价值和贡献。服务客户的岗位连接会产生绩效，不管是流程绩效还是岗位的贡献与绩效，都是共同为客户服务的。

在这个过程中，我们通过流程的绩效管理与岗位上的绩效评估，来识别不同的利益特征，共同来去实现利益的再分配。哪一些流程经销商贡献更大的，经销商就应该获得更多利益。哪一些流程原厂贡献更大的，原厂就应该更多获得利益。我想在这种情况下，大家的利益就有了共同的目标和价值观。

这三个步骤是每一个企业今天要去思考的问题，它们必须通过持续的变革实现整个组织系统性的转型。

尽快停止B2B之间的没有意义的争吵与博弈，共同为C端实现更有价值的服务，是每个企业必须要思考的根本性的关键问题。以岗位为中心就是指忘记部门，不是以部门为中心，以岗位为中心去建立每个岗位的招品、营销、薪酬、激励和一系列的正确方式，来去推动岗位对流程的直接衔接，这样就绕过了部门这个概念，让岗位直接实现了对流程和客户的匹配。

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染缸里的狼 · 发表于 2016-12-12 14:03

好好好

zqzxj · 发表于 2017-1-10 14:58

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